ƽÌØÎå²»ÖÐ

Mandat

Composition

Chris Buddle, vice‑principal exécutif adjoint à la planification de l’enseignement et des programmes d’études (président)

Manuel Balán, professeur agrégé, Département de sciences politiques et Institut d’études du développement international, et vice‑doyen aux affaires étudiantes, Faculté des arts

John Mac Master, professeur adjoint, Département d’interprétation, École de musique Schulich

Annette Majnemer, professeure, École de physiothérapie et d’ergothérapie, et vice‑doyenne exécutive à l’éducation, Faculté de médecine et des sciences de la santé

Richard Martin, directeur général, Analyse, planification et budget, Bureau du vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études

Gillian Nycum, registraire et directrice générale, Gestion de l’effectif étudiant

Laura Pavelka, chargée d’enseignement, Département de chimie, Faculté des sciences

María Sierra Córdoba Serrano, vice‑doyenne adjointe à la conception des programmes d’études, École d’éducation permanente

Laura Winer, directrice, Service de soutien pédagogique

Leigh Yetter, directrice principale, Stratégie et opérations, Bureau du vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études

Shanti Nachtergaele, doctorante, auxiliaire de recherche

Claire Guyatt, étudiante au premier cycle, auxiliaire de recherche

Objet

Le Plan académique stratégique de l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ comprend un engagement à « soutenir l’innovation dans les méthodes d’enseignement et dans les cursus » et à diversifier « les programmes d’études et les modes de prestation offerts sur ses campus », notamment en explorant « d’autres façons de construire diplômes et échéanciers ». En résumé, la direction de l’Université « encouragera la prise de risques calculés dans une optique de souplesse, d’efficacité, de créativité et de perfectionnement, et ce, dans toutes les fonctions, en éliminant les obstacles au changement et en incitant ses employés au dépassement ».

Dans ce contexte, également marqué par l’expérience de la réorganisation rapide de l’enseignement et de l’apprentissage en 2020 et par les tendances pédagogiques émergentes dans le milieu universitaire, le Groupe de travail sur les nouveaux modèles de prestation de programmes d’enseignement a reçu le mandat de recommander une orientation stratégique qui pourra guider l’évolution de la prestation de programmes d’enseignement à l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ au cours des dix prochaines années, et au-delà. Ce faisant, le Groupe de travail devra tenir compte des tendances générales en pédagogie de même que des pratiques exemplaires en constante évolution en ce qui a trait notamment aux stratégies d’évaluation des étudiants, à l’apprentissage à distance et bimodal, aux possibilités d’apprentissage pratique et expérientiel, ainsi qu’à la prestation de programmes multidisciplinaires et collaboratifs. Le Groupe de travail évaluera également des systèmes d’organisation du temps autres que le calendrier universitaire classique, de nouveaux moyens d’optimiser les ressources de l’Université, notamment les ressources humaines et les infrastructures, de nouvelles sources de revenus, de même que l’incidence, positive ou négative, de ces éventuels changements auprès des membres de la communauté étudiante, du corps enseignant et du personnel.

Le Groupe de travail explorera des moyens audacieux et créatifs de réaliser le Plan stratégique académique et s’emploiera à dégager des possibilités de changement, à hiérarchiser ces éventuels changements et à préparer le terrain pour leur mise en œuvre. Il s’attardera particulièrement aux questions liées à la gestion du changement, aux conséquences sur la culture universitaire et aux communications. Le Groupe de travail prendra acte des préoccupations et des obstacles susceptibles d’entraver un changement et devra proposer des solutions pour supprimer ces entraves lorsque le changement est souhaitable.

Le Groupe de travail concentrera ses efforts sur trois thèmes principaux : 1) tendances pédagogiques; 2) adaptation des calendriers universitaires, y compris l’utilisation de locaux sur une base annuelle; et 3) élaboration, évaluation et évolution novatrice des programmes d’études.

1) Tendances pédagogiques

La pandémie a catalysé de nombreuses tendances pédagogiques en enseignement supérieur : à des degrés divers, ces tendances étaient déjà à l’étude à l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ comme dans d’autres établissements, mais les événements de l’année 2020‑2021 ont mis en lumière notre capacité à changer nos façons de faire et à orienter nos efforts sur certains de ces domaines.

Pour l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ, l’expérience de l’année universitaire 2020-2021 aura eu pour effet d’ouvrir la voie à l’étude de ces tendances. À titre d’exemple, les étudiant(e)s ont manifesté un grand intérêt pour l’accès aux enregistrements de cours magistraux, et cet intérêt pourrait perdurer. De nombreux membres du corps enseignant ont aussi repensé leur approche pédagogique et se servent maintenant des périodes d’enseignement en mode synchrone pour les activités plus interactives et pour l’apprentissage par investigation. Dans un contexte postpandémie, il est possible d’adopter à plus grande échelle l’approche bimodale ou inversée. À l’aide d’outils en ligne, les laboratoires ont commencé à utiliser des logiciels facilitant divers types d’apprentissage par l’expérience, et ces pratiques pourraient, dans certains cas, étoffer les formations traditionnellement considérées comme pouvant être données uniquement en personne. Pendant la période où l’enseignement se faisait principalement à distance, l’Université a également apporté d’importantes modifications à sa façon d’évaluer les étudiant(e)s, si bien que l’on peut s’interroger sur l’avenir des examens finaux en personne, à temps limité et sous surveillance.

L’utilisation faite de nos salles de classe sera aussi revue. À titre d’exemple, l’enseignement en personne centré sur les échanges et l’investigation se prête mieux à une salle d’apprentissage actif qu’à un amphithéâtre. Les tendances pédagogiques auxquelles nous accordons la priorité doivent s’accompagner d’un cadre convivial d’apprentissage et des technologies appropriées.

2) Adaptation des calendriers universitaires

Il y a des avantages au calendrier universitaire traditionnel, où des étudiant(e)s inscrit(e)s à un programme menant à l’obtention d’un diplôme participent à des sessions intensives de treize semaines à l’automne et à l’hiver au cours desquelles ils (elles) cumulent douze à quinze crédits, pour ensuite faire une longue pause en été. Toutefois, ce modèle repose sur des conventions qui ne collent pas nécessairement aux préoccupations actuelles des étudiant(e)s et des enseignant(e)s, de plus en plus à la recherche d’apprentissage expérientiel, d’études à l’étranger, d’apprentissage intégré au travail, d’études à temps partiel et d’équilibre entre travail et vie personnelle. En bonifiant son offre à la session d’été, l’Université favoriserait une nouvelle répartition des activités assorties de crédits sur douze mois; il deviendrait alors plus facile de réaliser des travaux hors campus qui nécessitent certaines conditions saisonnières ou doivent s’arrimer à d’autres calendriers (des stages, par exemple), de suivre des programmes accélérés ou de prendre des pauses à différents moments du cycle universitaire (p. ex. des cours à l’hiver et à l’été suivis d’une pause à l’automne).

La session d’été pourrait aussi devenir une période pendant laquelle l’Université offre des activités d’enrichissement plus approfondies aux étudiant(e)s inscrit(e)s à un programme menant à l’obtention d’un diplôme, ou une gamme élargie de programmes destinés aux étudiant(e)s au parcours atypique ou désireux d’étoffer leur formation, notamment par l’entremise d’un certificat intensif d’études supérieures). Offrir un éventail complet d’activités d’apprentissage tout au long de l’année universitaire nous permet d’exploiter de façon continue l’infrastructure de base de l’Université et d’optimiser constamment le niveau de productivité. Cet accroissement des activités s’accompagnerait certes de coûts additionnels (liés notamment à l’entretien, aux services publics et au personnel). En revanche, il répondrait aux besoins d’un plus grand nombre d’étudiant(e)s. En multipliant les activités d’enseignement offertes pendant l’été (et en s’équipant de technologies d’apprentissage à distance en appui à la participation en personne), l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ pourrait diversifier, voire accroître, son effectif étudiant et ainsi générer un plus grand nombre d’inscriptions sans nuire à la qualité de l’enseignement ni augmenter le nombre d’étudiant(e)s par classe. Si cette option se révèle possible, les revenus supplémentaires ainsi générés pourraient être affectés à l’optimisation des installations d’enseignement et de recherche et au renforcement de l’effectif universitaire.

On pourrait également revoir la durée et la structure d’une session traditionnelle et évaluer les avantages et les inconvénients du système de semestre et de trimestre, des options autres que les cours assortis de trois crédits et des activités d’apprentissage autodirigées ou asynchrones. Finalement, on pourrait envisager de modifier le modèle actuel de programmation de cours et de laboratoires durant la session, soit en s’en tenant aux heures normales de travail, soit en l’élargissant pour y inclure les soirs et les fins de semaine.

3) Élaboration, évaluation et évolution novatrice des programmes d’études

De nombreuses tendances ont émergé au cours des dernières années en matière d’élaboration des programmes d’études, notamment avec la venue des microprogrammes, des programmes courts, des certificats et des certificats cumulables. Ce phénomène s’explique en partie par le perfectionnement et le relèvement des compétences exigés dans certains secteurs d’activité ainsi qu’à de nouvelles réalités du monde du travail auxquelles ne répondent pas nécessairement les formations traditionnelles destinées principalement aux personnes de 18 à 24 ans.

L’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ a innové au chapitre des programmes d’études : elle a récemment ouvert la voie à la mise sur pied de maîtrises cumulables, offert une version en ligne de programmes existants (p. ex. le baccalauréat intégré en sciences infirmières) et lancé de nouveaux programmes de certificat dans des domaines très recherchés par les apprenant(e)s au parcours atypique (le certificat en cybersécurité offert en ligne par l’École d’éducation permanente, par exemple). Qui plus est, de nombreuses facultés ont bonifié leur offre de formations non assorties de crédits (p. ex. le cours Finances personnelles pour tous de la Faculté de gestion Desautels et une série de certificats de perfectionnement professionnel offerts par l’École d’éducation permanente). On peut néanmoins se demander s’il ne serait pas opportun d’adopter une approche plus stratégique quant à l’élaboration de nouveaux programmes d’études, et peut-être de mieux arrimer cette démarche à la stratégie de l’Université en matière de relations internationales, à la croissance des revenus et aux priorités stratégiques (par exemple l’enseignement au sein de la communauté pour les apprenant(e)s autochtones, et l’innovation).

On doit aussi s’intéresser aux processus d’évaluation des programmes d’études existants. Si les programmes professionnels sont assortis d’exigences d’agrément, les autres programmes, pour la plupart, ne comportent aucun mécanisme d’évaluation à proprement parler. Une certaine forme d’évaluation de programmes a pu se faire grâce au processus d’examen cyclique des unités, mais cette démarche ne permet pas nécessairement d’apporter des ajustements réguliers et précis au cursus. Ne serait-il donc pas opportun d’intégrer un volet « évaluation » à tout nouveau programme et de procéder à un examen plus systématique des programmes actuels pour y apporter d’éventuelles modifications?

Évaluation des répercussions

Le Groupe de travail doit nécessairement tenir compte des répercussions, de la pertinence pédagogique et de la valeur ajoutée de tout changement qu’il propose sur les membres de la communauté étudiante, du corps enseignant et du personnel. Il doit également réfléchir à des mécanismes de consultation continue des étudiant(e)s actuel(le)s et futur(e)s de l’Université : Quels éléments leur plaisent le plus et pourquoi? Comment peut-on améliorer l’expérience étudiante? Comment peut-on faciliter la transition à la vie professionnelle? Des modes de prestation non traditionnels rendraient-ils l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ plus attrayante? Dans quelle mesure les innovations pédagogiques amélioreraient-elles la prestation de l’enseignement au sein d’une faculté ou d’un programme? Quels sont les changements les plus avantageux? Quels sont les obstacles à surmonter? Enseigner pendant la session d’été et de faire une pause à l’automne ou à l’hiver faciliterait-il la productivité de certain(e)s professeur(e)s en matière d’enseignement ou de recherche? Quels éléments encourageraient les enseignant(e)s à adopter un calendrier universitaire non traditionnel?

Consultation et concertation

Pour réaliser ce mandat, le Groupe de travail mènera de vastes consultations auprès de l’Association des professeur(e)s et bibliothécaires de l’Université ƽÌØÎå²»ÖÐ ainsi que d’autres associations d’employé(e)s, de facultés et d’unités administratives concernées. Étudiant(e)s des trois cycles et étudiant(e)s libres seront également appelés à faire entendre leur voix. Le Groupe de travail consultera aussi d’autres établissements qui ont introduit de tels changements ou envisagent de le faire. Il pourrait également se tourner vers d’autres secteurs d’activité en quête d’idées ou d’inspiration, ou vers des employeurs, qui pourraient le conseiller quant à la démarche que doivent privilégier les diplômé(e)s. Les étudiant(e)s associé(e)s de recherche participeront aux analyses environnementales et aux consultations externes.

En vue de faciliter la plus vaste concertation possible au sein de l’Université, les facultés sont invitées à désigner des agent(e)s de liaison qui pourront tenir leurs collègues informés des progrès du Groupe de travail et communiquer à ce dernier les préoccupations et les réalisations de leur faculté, de même que les occasions qui s’offrent à elle. Les agent(e)s de liaison aideront ainsi le Groupe de travail à échanger avec les facultés de manière productive et efficace.

Outre les membres du Groupe de travail et les agent(e)s de liaison des facultés, on sollicitera la participation de spécialistes des questions relatives au mandat du Groupe de travail au sein de divers services de l’Université (Bibliothèque, études supérieures et postdoctorales, Service des technologies de l’information, Bureau de la planification et du développement des campus, Ressources humaines, Communications et relations externes), que l’on consultera au besoin.

Calendrier

Les membres du Groupe de travail seront recrutés au plus tard à la mi-session d’automne 2021, après quoi ils se réuniront deux fois par mois, jusqu’à la fin de l’année. Le Groupe de travail sur les nouveaux modèles de prestation de programmes d’enseignement présentera ses recommandations finales au vice‑principal exécutif et vice‑principal aux études à la fin de la session d’automne 2022; ces recommandations seront précédées d’un rapport préliminaire le 15 octobre 2022.